Ａ公司的薪酬设计方案存在问题：
绩效管理周期开始时，缺乏明确的考核方法和考核标准；
考核周期长，绩效评估不透明，评估标准中主观因素居多；
业务部门个人业绩的考核标准与考核结果没有与奖金分配直接挂钩。
解决方案
根据 上述存在的问题，Ａ公司专门成立了常设机构———薪酬绩效评估委员会，指导公司的绩效考核管理工作，并建立了新的绩效考核体系。
新建立的绩效考核体系充分体现了以个人绩效为核心，考核结果与薪酬相结合的原则。主要由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分组成。
一、绩效计划
绩效计划主要是确定公司、部门和个人的业务目标及绩效考核指标。首先由公司总经理室根据董事会的要求，研究制定公司当年的经营计划和目标。然后，根据公司整体的经营目标，在公司内向各个职能部门和业务部门进行分解。在目标分解过程中，首先业务部门根据本部门的资源和经营能力、管理部门根据本部门的职责要求提出本部门的当年经营目标，提交公司薪酬绩效评估委员会进行公司范围内的整体平衡，再交总经理室讨论，由总经理最后批准确定。最后，由各个部门再向部门内的客户团队（注：Ａ公司在业务部门内部根据公司“维护现有客户关系、拓展新的客户资源”的战略需要，设立了客户团队的经营单元以实现公司的战略目标）或个人进行目标分解。在目标分解过程中，客户团队的目标由部门经理提出，公司分管业务领导批准确定。员工个人目标由自己提出后与直接上级讨论确定。
这样，通过层层分解公司目标计划，最后将公司的目标落实到每位员工身上。每位员工的个人工作目标和工作计划经员工本人（即被考核人）与其上司沟通后确认，作为年度绩效考核的标准和依据。
在制定业务部门和客户团队的绩效计划时，采取了平衡计分卡（ＢＳＣ）的方法来进行分析和确定。ＢＳＣ主要针对公司层面和部门层面设定关键业绩指标（ＫＰＩ），员工个人的关键绩效指标要在部门或公司的关键绩效指标规范下制定。Ａ公司的业务部门和客户团队的平衡计分卡模型如图１和图２所示。
二、绩效沟通
绩效沟通的目的是在考核期内通过不断地与员工沟通，确保员工在绩效考核周期中自始至终都能把工作做正确。沟通形式主要有主管或部门经理对员工的“具体指示”、“方向引导”和“鼓励”三种形式。
三、绩效考核
一般以一年作为一个绩效考核周期。Ａ公司为避免原有考核体系中考核周期过长的缺点，新的考核体系中，一个绩效考核周期内分成年中考核和年末考核两次。
年中考核
★目的：检查上半年工作进展情况，提出下半年工作计划或绩效改进措施，并根据市场发展和公司业务需要，对绩效标准进行调整，是对半年绩效进程的全面回顾。
★重点：员工的绩效改进。★时间：每年７月。
★方法：垂直考核法，又称主管考核法。即先由直接领导对所属员工进行考核打分，然后交直接领导的上级领导（主管领导）进行修正确定。该方法操作简便，易行，费时较少，比较适合于年中的阶段性考核，发现员工在绩效上的不足和欠缺，以便提醒其在下半年进行努力和改进。
年末考核
★目的：检讨上一年工作完成情况，对部门、员工的工作成绩、工作态度、工作能力进行全面考核，提出次年绩效改进计划，并将考核结果与员工工资、奖金和提升挂钩。
★重点：全面评价部门、员工全年的工作。
★时间：次年１月。
★考核方法：准３６０度考核法。
由于３６０度考核在实际操作过程中需各部门的配合，成本较高，且程序复杂，费时费力，故Ａ公司采取了准３６０度考核法，即将相关部门和同级员工的考核做了简化，用公司ＯＡ系统随机抽取相关部门和同级员工的代表组成考核小组进行考核，而不是相关部门和同级员工的所有成员均对其进行考核。
强制排序法
Ａ公司“平均主义”思想严重，在往年的绩效考核过程中，大家仍然存在主观感觉评估多于客观事实评价的做法，部门和员工的考核结果拉不开差距。因此新的绩效考核体系实行了“强制排序法”。
１、概念：强制规定不同考核结果的分布比例，实行强制排序。
２、操作：
管理部门。将部门考核结果量化，规定结果分为Ａ、Ｂ、Ｃ三档，每档比例为２０％、６０％和２０％；个人考核结果分为四档，每档比例分别为２０％、６５％、１５％和５％。
管理部门的考核统一参加公司对各个职能部门整体绩效的考核排名，内容主要是绩效计划的完成情况。部门的考核结果即是部门经理的考核结果，由部门经理撰写工作总结、并进行年末述职，然后由分管领导和相关部门进行评价。最后薪酬绩效评估委员会对各个部门进行考评排名，对其中获得Ａ、Ｂ级别的部门给予不同的嘉奖，部门考核为Ｃ等的，部门经理不能评为优秀。普通员工也要参加公司的考核排名，考核内容同样是绩效计划完成情况，由自我评估、直接上级评估、部门内或跨部门考评小组评估（各评估主体的权重不同）的综合考核结果确定。
业务部门。由部门经理撰写工作总结，公司分管领导给予评价，并由公司薪酬绩效评估委员会综合考虑部门绩效计划完成情况，决定是否给予嘉奖，不进行排名。考评结果由薪酬绩效评估委员会批准（不进行公司统一排名的原因在于外贸业务部门的特殊性，其各个业务部门从事的外贸产品和客户千差万别，不具有可比性）。
四、绩效反馈
绩效反馈是由公司领导对部门经理或部门经理对部门员工就其上年度的绩效情况进行的沟通交流的活动。其目的是使员工认识到自己的成就和优点，并指出有待改进的方面，并同员工一起制定下一年度的绩效改进计划，讨论并确定下一个绩效管理周期的绩效目标。在Ａ公司部门经理的绩效反馈工作手册中，有几点是被特别强调的：
清楚表明绩效面谈的目的；
鼓励下属表明自己的立场；
避免对立和冲突；
“对事不对人”，集中讨论绩效，而不是员工的性格；
在讨论绩效时，着眼于制定未来发展计划。（完）
