| 对一位职业经理人来说，被任命为一家公司的CEO的那一瞬间，一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。职务的变更往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感，不过这其中也蕴藏了失败的高风险。据统计，在被任命为公司CEO的三年之内，有大约三分之一的人离开了该职位。 良好的开端对日后的成功是至关重要的。关于履新的前一百天，新CEO们应该做些什么，各方面已经进行了海量研究。但是，从当选CEO到正式行使CEO的权力，中间常会有一段时间间隔，是否有人关注过这段时间的利用率？对于准CEO们来说，他们该如何利用这一段关键时光来提高自己长期“执政”的成功几率呢？ 为了解答这些问题，我们采访了15位美国公司的现任或前任CEO——在正式就任CEO之前，他们做出了哪些选择，丧失了哪些机会？这些CEO所服务的公司横跨各个行业，销售额从10亿美金到250亿美金不等。 黄金间隔 这些资深的CEO普遍认为，在正式就任之前，准CEO需要完成大量的准备工作。从内部提升的准CEO容易过于自信，一位大型高科技公司的CEO在接受访问时如此说道，“我过去既是这家公司的首席运营官，又是董事会成员。公共关系部门和劳资关系部门要向我汇报问题，我以为对于接任CEO一职，我已经做好准备了，但事实上我错了。在正式就任后的一段时间内，我根本不知道应该做什么”。其实这位CEO从当选到正式就任还有九个月的时间，他本来完全有机会进行充分的准备。 如果在正式上任之前，能够抱着一种谦虚的态度，准CEO们完全可以充分地利用这段时间，一方面发现并改进自身的不足，另一方面可以更加深入地观察和熟悉即将接手的公司及其高层人员，同时明确所有可控制的资源，以使自己平稳就任。对新当选的CEO来说，能否成功地利用从获得任命到正式就任的这段间隔时间，在很大程度上将决定未来的成功与否。 有些准CEO在公司公开发布任命消息之前，就知道了这一结果。这些人普遍认为，在消息公布之前的这段时间弥足珍贵，这段时间可以让他们更好地了解公司的运作方式、优势和不足。一位接受采访的CEO说，“当人们知道我的新职位后，他们的说话态度都很快改变了。”“我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。”这是另一位CEO的感慨。另外，在任命的消息正式公布之前，这些新当选的CEO也更容易掌控自己的时间，而一旦消息公布后，来自股东和媒体的询问会迅速增加。 大量的研究结果表明，CEO在任职后的最初几个月内所做出的决策，对他任职期间的整体经营业绩将是至关重要的。但是，尽管新任CEO在就职之初就需要做出大量的决策，而且这一数目可能远远超出预期，但正式就任后，新任CEO却几乎没有时间来掌握那些左右决策效果的知识和技巧，他们要把大量的时间放在了解组织和熟悉工作上。因此，有几位接受采访的CEO认为，正式就任之前的那段间隔其实就是消除知识瓶颈的最佳时间。 一家大型金融公司的CEO告诉我们，IT技术是他的瓶颈，他说，“IT部门是向CEO汇报问题，但我在成为CEO前，从来没有处理过IT方面的业务，所以在正式就任之后，我把IT部门的问题作为我的一个主要业务来处理。但直到两年后，我才能够顺利处理IT部门的问题。如果我在就任之前，能够用3－4天来学习如何把握IT部门业务，也许这种麻烦的局面就不会出现了。” 当然，如果进入一个全新的行业，这种知识和技巧上的不足会更为明显，所有准CEO都必须要仔细考虑自己是否已经为下一份工作做好了充分的准备：能否成功地运作公司中的每一个部门？能否签署类似于萨班斯－奥克斯利法案这样的公司治理文件？能否自如地面对媒体？能否管理好公司中各式各样的人物？接受采访的CEO都普遍认为，最好能够在正式就任之前，消除自己的知识瓶颈，如果到了正式就任之后再来考虑这些问题，可能就会有很大的风险。 琢磨董事会 董事会的成员也像普通人一样，他们可能也有很多个人偏见。受访者们都认为，新当选的CEO应该尽快熟悉董事会的每一个成员，如果不能正确理解董事会成员的意图，那么他一定会很快地陷入困境。 为了解释这种观点，一位接受访问的CEO向我们回忆起他第一次参加董事会会议的情形，当时有人征求他对董事会业绩考核办法的意见，由于这位CEO认为这份考核办法可令工作业绩最优化，因此他表示完全赞同这个考核办法，但是结果是什么呢？他在接下来约八年的工作时间内，几乎无法再赢得其中两位董事的完全信任，因为这二人认为新CEO通过的那份考核办法，可能会令他们出局。 接受访问的CEO普遍认为准CEO一方面应了解董事会成员对公司的看法，另一方面，了解他们对董事会的看法。举个例子，一家健康护理公司的董事会成员，会从不同的角度来观察公司的运作，有的人把重点放在了临床成果上，有的人把重点放到财务上，还有的人把重点放到了管理细节上。毫无疑问，每一位董事会成员在投票时都一定会从自身的立场出发。 还有几位受访者认为，准CEO还必须要尽快发现董事会之中的核心成员，因为这一小部分核心成员掌握着董事会的绝大部分权力。其中一位受访者指出：如果这一部分成员对你丧失了信心，那么距离你出局的日子也就很近了。他说，“一旦董事会的核心成员对你产生了意见，那么整个董事会的工作焦点就会变为在几周之内找出你的替代者，而这一切几乎无可挽回。” 了解董事会，准CEO甚至可以在接受面试时就进行了解；另外，还可在同董事会成员的私人交谈中，不断加强对董事会运作的了解。其中最为重要的是：一定要了解前任CEO成功或失败的原因是什么，董事会认为公司目前有哪些主要的机会和威胁以及新任CEO究竟会获得哪些授权。 完美“就职演说” 虽然，公众并不会要求新任CEO在工作的第一天就能够将其工作计划全盘托出，（经验表明，新当选的CEO大概需要6到9个月的时间来全面展开他们的工作规划）但是，公司的股东们还是希望能够立刻看到一些重要的变革信号；媒体和华尔街也会断定，这位新CEO既然可以从大量的候选者中脱颖而出，一定是拥有极具竞争力的公司发展计划——当然，事实可能并非如此。总之，几乎所有的人都想立刻看到这位CEO究竟有着什么样的变革计划。 一位“空降型”CEO告诉我们，他是星期二获得这份工作的，但董事会要求他必须要在十天之内就职。而在这十天内，他既要辞去在另外一家公司里所担任的首席运营官的职务，同时还必须要进行一次非洲之行。几乎是在非洲之行一结束，他就立刻飞回美国，直接参加对其任命的新闻发布会。当他走入发布会现场，已经有很多摄像机等在那里，很多记者立刻就问道，“请问你的长期战略规划是什么？”类似这样的问题肯定会有很多，新当选的CEO一定要做好充分的准备，千万不要被这些直截了当的问题“绊倒”。 怎样实现完美的“就职演说”呢？这些接受采访的CEO普遍认为，“就职演说”并不需要过于具体，但有几个关键点：一定要让每一位重要的董事会成员感觉到新任CEO会充分考虑他们的利益；同时，透过“就职演说”，表现新CEO对公司的未来充满信心。 很多接受采访的CEO都认为，“就职演说”的最大挑战，就是既要表现出强烈的信心，又不能够做出一些不切实际的承诺。虽然不同的受访者有不同的平衡之道，但是他们都相信，在就职之前，精心准备一份能够鼓舞士气的“就职演说”，对日后的领导是至关重要的。 “善用”你的前任 几乎每次CEO的更替，都会带来某种程度的高层震荡。不过令新CEO为难的是，即使在知道应该替换哪些高层的情况下，究竟是痛下杀手而后背负恶名，还是暂时保留，直到时机成熟，再辞退相关人士？但等待，往往将会滞后公司的变革。
事实上，新CEO常忽略一种非常有效的解决方法——他可以要求董事会和前任CEO预先为其做好人事清理工作。“由董事会出面来解雇比较麻烦的经理，这大大减轻了我的负担。”一位大银行的CEO提到，从他被任命到正式就任，中间还有一年时间，他利用这段时间和前任CEO做好交接工作，前任CEO则劝说其他几位年纪较大的高层管理者和他一起退休，将位子让给年轻一代。
人事清理工作是非常复杂的，新任CEO一定要权衡利弊，充分地考虑好应该何时以及采取何种方式来调整高层管理者。如果在正式就任前，由前任CEO或董事会来清除这些问题经理人，就可以为新任CEO节约时间和避免事态恶化；然而如果是由新CEO亲自来“清理”，那么则可以向集团内部其他人发出变革的强烈信号，特别是在这个组织需要激进变革的时候，这一招就更为必要。 当然，对于新当选的CEO来说，最难做的改革可能还不仅仅只是解雇某些人。比如说，有一位新当选的CEO还请求他的前任在离职前发起了一系列不是很受员工欢迎的政策改革，涉及的领域包括休假政策、费用报销政策和各种补贴政策。这位新任CEO非常清楚这些变革是必须要进行的，但他并不想让这种变革成为他对公司发出的最初信号。 孤独的宿命 处在公司的最高层，很可能会产生孤家寡人的感觉。正如很多接受我们访问的CEO所说，担任CEO之后的工作氛围，和他们以往职业生涯中的工作氛围是完全不同的，而且他们往往无法预料到这种氛围的变化。 一家年销售额高达200亿美元的能源公司的CEO说，“上任之后，最令我吃惊的就是当我决策时，我发现我非常孤独。其实，在上任前，我就已经预料到可能会出现这种情况，问题是，我所面对的挑战比我想象的要大得多。上任初期，总是有某些人在重大问题上和我唱对台戏，同时，很多向我汇报工作的人也经常从他们自身狭隘的利益出发，而且由于各种各样的原因，我不太可能指望董事会来帮我摆平这些问题。另外，局外力量对这种事也很难有所帮助，因为他们无法了解公司里面错综复杂的情势。当然，经过”无比漫长“的第一年后，这一切都发生了改观，因为我终于找到了合适的搭档。” 接受访问的CEO都把他们的搭档视作无价之宝，他们还认为，不仅在公司内部需要一个好的搭档，在公司的外部也需要找到一个好的伙伴。比如说，有的CEO从公司外部的商业伙伴那里寻求忠告，有的CEO从他们信任的董事会成员那里征询建议，还有一位CEO更是长期雇佣了一位专业导师。 一位接受采访的CEO说，“坦率地讲，在这个位子上，可能我们也并不需要什么实质性的帮助，我们只是想找到某些共鸣，不想让自己感觉到太孤独。”绝大部分的CEO可能都有一个范围很广的交际圈，他们有很多的朋友，熟人和同事，也许他们可以在这个圈子里面找到自己的搭档。当然，寻找合作搭档并没有什么固定的模式，但关键是，准CEO们一定要清楚自己究竟需要一个什么样的合作伙伴，而且最好利用正式就任前的那段时间为自己找到合适的搭档。 一诺重千金 接受采访的CEO都普遍发现了这样的一个问题，在他们被任命为CEO的消息宣布之后，一些社会团体的请求就会像潮水一样向他们涌来。那些他们曾经帮助过的社会团体，更是希望他们能够承担更大的责任，还有很多所谓的有价值的社会活动，更是把他们看作理想的领导人选。但是，这些社会组织显然没有考虑到这些新任CEO的时间安排是多么紧张的。 过多的社会义务让很多CEO的生活非常紧张，一位制造业公司的CEO就告诉我们，“担任CEO的第一年，我的生活非常辛苦，为了全面了解公司，我每周甚至工作七天，但是为了维护公司的形象，我的前任还是鼓励我像他一样，在社会活动中担当重要角色。” 还有一位CEO告诉我们，“刚开始的时候，这些社会团体所提出的请求是伴随着阿谀奉承一起来的，这绝对是一个圈套。如果你认为可能所有的请求都在这里了，所以你轻松地答应了这些请求，那你就肯定错了，接下来还会有更多的所谓更重要的请求接踵而来，而且，你很难拒绝这些后续的请求，因为你无法违背一些最初的承诺。”这些接受采访的CEO普遍认为，在对社会团体的要求彻底了解之前，新任CEO最好不要做出任何有关这一方面的决策。 （Kevin Coyne 是麦肯锡亚特兰大分公司资深董事，Bobby Rao是麦肯锡硅谷分公司董事，本文由孙晟翻译） 准CEO要面对的“五种意外”： ★ 正式就任之后，发现原来很熟悉的公司业务和人员变得十分陌生。 ★ 董事会是高深莫测的，董事会成员仍在琢磨和考量准CEO，细节性的言语都可能导致董事会对其不信任。 ★ 来自华尔街和媒体的关注和质疑如子弹一般飞来，而且无法判断方向所在。 ★ 再也无法获得最真实的信息，孤单的决策者成为真正的宿命。 ★ 各种社会组织的要求会像潮水一样涌来，一旦作出承诺，就会被“套牢”。 面对意外，准CEO需完成的3项修炼： ★ 把握获得任命和正式上任之间的时间，深入观察即将接手的公司及其高层人员，并明确所有可控制的资源。 ★ 利用各种机会，了解董事会成员的想法，特别是董事会那些核心成员的想法和判断。 ★ 就职演说不能太具体，但要让每一位重要的董事会成员感觉到新任CEO会充分考虑他们的利益；同时透出对公司的未来的信心。 | 
